每經記者｜李(li)蕾 丁舟(zhou)洋    每經編輯｜董興生(sheng)     

70多年前，麥當勞與漢堡王作為(wei)(wei)現代快餐(can)行(xing)業的“奠(dian)基雙雄”在美(mei)國誕生。這兩家(jia)企業都以“漢堡、薯條(tiao)、碳(tan)酸飲料”為(wei)(wei)核心產品，同屬“大(da)眾快餐(can)”賽道，很快形成直(zhi)接對抗，甚至曾在廣(guang)告中“針(zhen)鋒相對”，其競爭軌跡幾(ji)乎貫穿美(mei)國快餐(can)品牌的全球擴張史。

然(ran)而，在美國(guo)(guo)(guo)大本營(ying)可以與(yu)(yu)麥當勞掰(bai)手腕(wan)的漢堡王(wang)，在中國(guo)(guo)(guo)市(shi)場卻有點“水土(tu)不服”。近日，中國(guo)(guo)(guo)投(tou)資機構CPE源(yuan)峰宣布與(yu)(yu)漢堡王(wang)母公(gong)司(si)(si)RBI達成戰略合作(zuo)，雙方成立合資公(gong)司(si)(si)——漢堡王(wang)中國(guo)(guo)(guo)，CPE源(yuan)峰將持(chi)有合資公(gong)司(si)(si)約83%股(gu)權，RBI將保(bao)留約17%股(gu)權。這場交(jiao)易背后，是漢堡王(wang)在中國(guo)(guo)(guo)市(shi)場遭遇的增(zeng)長(chang)乏(fa)力。

目前，漢堡王在(zai)華門店(dian)約(yue)1250家(jia)。而(er)其官(guan)網曾顯示，2019年在(zai)華門店(dian)數(shu)已達1300家(jia)，這(zhe)意味著6年來(lai)不僅未擴店(dian)，反而(er)凈減少約(yue)50家(jia)。

對(dui)(dui)比(bi)之下(xia)，同(tong)期競爭對(dui)(dui)手增(zeng)長迅猛。2025年9月底，肯德基在(zai)華門(men)店(dian)突破1.2萬家，2019年以來凈增(zeng)超5000家；2024年，麥當(dang)勞中國門(men)店(dian)達(da)6820家，預計(ji)2025年新增(zeng)1000家；本(ben)土品(pin)牌(pai)塔斯汀(ting)門(men)店(dian)更是從(cong)不足(zu)1000家飆升至近9000家。

這種差距(ju)的根源，在(zai)于中(zhong)國市(shi)場(chang)競爭邏輯已(yi)從“外資(zi)品(pin)牌光環”轉向“本(ben)土(tu)化運營能(neng)力”的較量。從肯德基引入春華(hua)資(zi)本(ben)、麥(mai)當勞牽手中(zhong)信資(zi)本(ben)，到(dao)星巴克(ke)聯合(he)博裕投資(zi)，再(zai)到(dao)如(ru)今漢堡王將(jiang)中(zhong)國市(shi)場(chang)控股權交給CPE源峰，外資(zi)餐飲品(pin)牌正加速擁抱中(zhong)國資(zi)本(ben)。

每日經濟新聞資料圖

漢堡王遭遇“水土不服”

20世紀50年代，漢堡王立足火烤工藝打造差異化，區別于當(dang)時(shi)麥(mai)當(dang)勞的(de)煎烤方式，在美國市場初步積累了人(ren)氣。而后幾十年，漢堡王幾易(yi)其主，食品巨(ju)頭皮爾斯伯里、德州太平洋集團、巴西(xi)3G資(zi)本……不(bu)同(tong)資(zi)本接手，推動品牌在擴張、管理戰(zhan)略上不(bu)斷調整。

2005年，漢堡王中國首(shou)店落地上海，但已錯失西式快餐教育(yu)市場(chang)的黃(huang)金(jin)期(qi)。

1987年(nian)，肯德基率先入(ru)華，在(zai)北京前門(men)開設了第一家(jia)店(dian)。3年(nian)后(hou)，麥當(dang)勞(lao)中(zhong)國內(nei)地首店(dian)落子深圳。“肯麥”用(yong)15年(nian)時(shi)間(jian)以漢(han)堡、炸雞、薯(shu)條完成(cheng)中(zhong)國消費者對西式快(kuai)餐(can)(can)的(de)認(ren)知(zhi)構建，并(bing)雙(shuang)雙(shuang)迎來門(men)店(dian)規(gui)模(mo)與營收(shou)的(de)高(gao)速增長(chang)。等到漢(han)堡王入(ru)華之時(shi)，中(zhong)國西式快(kuai)餐(can)(can)市場的(de)“雙(shuang)寡頭(tou)”格局已(yi)基本成(cheng)型。

與(yu)主打雞肉(rou)的麥(mai)(mai)當勞、肯德基(ji)不同(tong)，漢堡王主打高品質牛肉(rou)漢堡，起初(chu)定價也相(xiang)對較高。其早期品牌路(lu)線與(yu)麥(mai)(mai)當勞、肯德基(ji)存在差異，反而與(yu)如今的高價漢堡Shake Shack更(geng)相(xiang)似(si)。

起初(chu)，漢堡王曾(ceng)聘任Peter Tan擔任亞太區(qu)總(zong)裁，他(ta)原是(shi)(shi)麥當(dang)勞進(jin)入中國(guo)市場(chang)的“功臣”，在(zai)當(dang)時(shi)是(shi)(shi)快餐行(xing)業(ye)(ye)的重(zhong)要人物。但Peter Tan的辦(ban)公地點設在(zai)新加坡(po)，通(tong)過遠(yuan)(yuan)程會議、郵件等(deng)方(fang)式管理中國(guo)業(ye)(ye)務，這種(zhong)遠(yuan)(yuan)程管理的做法難以及(ji)時(shi)適(shi)應高(gao)速變化的中國(guo)市場(chang)，曾(ceng)被(bei)業(ye)(ye)界評價為“外資(zi)企業(ye)(ye)經營中國(guo)業(ye)(ye)務的典型誤區(qu)”。

漢堡(bao)王(wang)起初(chu)在中(zhong)國市(shi)場堅持直營模式(shi)，不開(kai)放特許經營，使得其發展(zhan)速(su)度(du)較(jiao)為(wei)緩(huan)慢，在門店規模、品牌心智與本土化運營上，已與“肯(ken)麥”拉開(kai)明顯差距，一度(du)陷入“高端定位”與“本土需求”的撕裂。

2014年(nian)，漢堡王與加拿(na)大(da)咖啡(fei)連(lian)鎖品牌Tim Hortons合(he)并成立Restaurant Brands International（RBI）集團(tuan)，后又(you)收購炸(zha)雞(ji)品牌Popeyes，形成覆蓋漢堡、咖啡(fei)、炸(zha)雞(ji)的(de)多品類(lei)快(kuai)餐(can)矩陣，成為與麥當勞和百勝餐(can)飲集團(tuan)相提(ti)并論的(de)全(quan)球前三大(da)快(kuai)餐(can)連(lian)鎖企業。

2012年，土(tu)耳其TFI集團獲(huo)得漢堡王中國市場獨家特(te)許經營權(quan)，通過(guo)放開加盟模式快速擴張，僅用6年時間(jian)就將在(zai)華(hua)門(men)店從約(yue)50家增(zeng)至1000家。

因此，縱然漢(han)堡(bao)王(wang)在(zai)中(zhong)國(guo)(guo)(guo)的發(fa)(fa)展(zhan)速度不(bu)及(ji)肯德基、麥當勞(lao)，但放諸(zhu)全(quan)集團，漢(han)堡(bao)王(wang)中(zhong)國(guo)(guo)(guo)業(ye)務仍是一塊不(bu)錯(cuo)的資(zi)產。記(ji)者查詢(xun)RBI集團截至2024年底在(zai)全(quan)球(qiu)的門(men)店(dian)數量發(fa)(fa)現，漢(han)堡(bao)王(wang)在(zai)中(zhong)國(guo)(guo)(guo)有門(men)店(dian)1474家(jia)，而漢(han)堡(bao)王(wang)除了在(zai)美國(guo)(guo)(guo)“老家(jia)”有6701家(jia)門(men)店(dian)，在(zai)中(zhong)國(guo)(guo)(guo)之外(wai)的市場門(men)店(dian)均(jun)未過(guo)千(qian)家(jia)。

這(zhe)塊(kuai)資產(chan)早在2025年初就(jiu)做好了另覓東家(jia)的準(zhun)備(bei)。2025年2月，RBI集(ji)團斥資1.58億美元，從TFI手中收回(hui)全部(bu)股權。

麥當勞實現本土化發展

收回(hui)漢堡王中國(guo)股權后，RBI集團在2024年(nian)年(nian)報中就該業務(wu)的(de)(de)后續布局釋放明確信號：“我們正積極尋找契合長期(qi)戰略(lve)的(de)(de)新控(kong)股股東——這一戰略(lve)的(de)(de)核心是與(yu)經驗豐富的(de)(de)本土運(yun)營商合作(zuo)，同時始終保(bao)持以特許經營為(wei)主的(de)(de)業務(wu)模(mo)式(shi)。”

2025年11月，CPE源峰將向漢堡(bao)王(wang)(wang)中(zhong)國(guo)(guo)注入3.5億(yi)美(mei)元的初始資金，用于支持其(qi)餐廳門店擴張、市場營銷(xiao)、菜單創新以及運營能力提升。同時，漢堡(bao)王(wang)(wang)中(zhong)國(guo)(guo)旗下全資關聯(lian)企業還簽署(shu)了一份(fen)為期20年的主開發(fa)協(xie)議，獲得(de)在中(zhong)國(guo)(guo)市場獨家開發(fa)漢堡(bao)王(wang)(wang)品牌的權利。

公開資料顯示，CPE源峰前(qian)身可追溯到2008年成(cheng)立的中信產業基金。

這(zhe)層“中(zhong)(zhong)信(xin)(xin)系”的(de)(de)身份，讓(rang)漢堡王中(zhong)(zhong)國與麥(mai)當(dang)勞再次(ci)成為(wei)“鄰居”。2017年8月，麥(mai)當(dang)勞中(zhong)(zhong)國完成股(gu)(gu)權轉(zhuan)型，以特許經營的(de)(de)方式(shi)推動業務(wu)發展，正(zheng)式(shi)步入“金拱門”時代。目前(qian)，中(zhong)(zhong)信(xin)(xin)資(zi)(zi)本(ben)聯合(he)體成為(wei)麥(mai)當(dang)勞中(zhong)(zhong)國的(de)(de)控股(gu)(gu)股(gu)(gu)東。中(zhong)(zhong)信(xin)(xin)資(zi)(zi)本(ben)旗下(xia)信(xin)(xin)宸資(zi)(zi)本(ben)（中(zhong)(zhong)信(xin)(xin)資(zi)(zi)本(ben)旗下(xia)私募股(gu)(gu)權投(tou)資(zi)(zi)業務(wu)）對麥(mai)當(dang)勞中(zhong)(zhong)國進行運營。

中(zhong)信資本(ben)董事長、麥(mai)(mai)(mai)當(dang)勞中(zhong)國(guo)董事會主席張懿(yi)宸(chen)在采訪中(zhong)告訴《每日經濟新聞》記者(zhe)，入主后，信宸(chen)資本(ben)成(cheng)功推動麥(mai)(mai)(mai)當(dang)勞中(zhong)國(guo)實現了本(ben)土(tu)化發(fa)(fa)展。8年間通過加速(su)門(men)店擴(kuo)張、數字化運(yun)營升級、供應鏈(lian)本(ben)土(tu)化改造等舉措，麥(mai)(mai)(mai)當(dang)勞中(zhong)國(guo)餐(can)廳數量增長至7000余家，總收(shou)入和盈利也顯著增長，目前已成(cheng)為(wei)麥(mai)(mai)(mai)當(dang)勞全球第二(er)大市(shi)場及發(fa)(fa)展速(su)度最快的市(shi)場。

麥當勞(lao)全球高度認可這一發(fa)展(zhan)成果，并出(chu)于對信(xin)(xin)宸資(zi)本運營(ying)管理能力(li)(li)的(de)充分信(xin)(xin)賴，在(zai)2023年底增持其在(zai)中(zhong)國(guo)業務股權，充分展(zhan)現出(chu)對中(zhong)國(guo)市場(chang)發(fa)展(zhan)潛(qian)力(li)(li)和營(ying)商(shang)環境的(de)信(xin)(xin)心。

“麥(mai)當勞中國(guo)(guo)業(ye)務此前需向美國(guo)(guo)匯報，決策鏈冗長(chang)(chang)導致市場響應滯后；信宸資本入主后重新建(jian)立決策體系(xi)，放權本土化(hua)(hua)團隊快速調整策略，為企業(ye)煥發活(huo)力奠(dian)定(ding)(ding)了(le)充分基礎。”張懿宸表示，“在(zai)團隊與(yu)企業(ye)文化(hua)(hua)職業(ye)化(hua)(hua)改造方面(mian)，信宸資本通(tong)過專(zhuan)人負責組織再造，打造兼具企業(ye)活(huo)力與(yu)職業(ye)規范(fan)的團隊，為長(chang)(chang)期(qi)發展(zhan)奠(dian)定(ding)(ding)基礎；在(zai)數字化(hua)(hua)升(sheng)級方面(mian)，我們以數字化(hua)(hua)為抓手推動(dong)管(guan)理(li)變(bian)革(ge)，幫(bang)助企業(ye)搭建(jian)端(duan)到端(duan)的高(gao)效運營體系(xi)，這一舉措對突(tu)破傳統企業(ye)增長(chang)(chang)瓶頸尤為關鍵。”

中資機(ji)構(gou)緣何頻頻出手？

近期(qi)中資機(ji)構為何扎(zha)堆(dui)收購連鎖消費(fei)巨頭的在華業(ye)務？

有(you)雙(shuang)幣(bi)基金(jin)合伙(huo)人(ren)對《每(mei)日經濟(ji)新聞(wen)》記者分析，中資機構對這類項目的(de)(de)青睞，首先(xian)源(yuan)于國際餐飲IP（此指(zhi)知名(ming)商(shang)業(ye)標識）積(ji)累的(de)(de)品(pin)牌信任度與用戶基礎。

例如，星巴克入華26年培育的(de)(de)咖啡消費習慣(guan)，漢堡(bao)(bao)王(wang)覆蓋近(jin)1.5億(yi)人次的(de)(de)消費群體，構(gou)成了(le)難以(yi)復制的(de)(de)護城河。并且，相較于(yu)從(cong)零培育本土品牌，收購成熟IP能顯著(zhu)降低風險。CPE源峰董(dong)事總經理毛衛(wei)在買下漢堡(bao)(bao)王(wang)中(zhong)國(guo)(guo)時就明確提(ti)及，漢堡(bao)(bao)王(wang)是全球知名品牌，長期以(yi)來(lai)備受(shou)中(zhong)國(guo)(guo)消費者(zhe)(zhe)青(qing)睞(lai)，而(er)CPE源峰的(de)(de)優勢則在于(yu)對“中(zhong)國(guo)(guo)的(de)(de)深(shen)耕和(he)本土消費者(zhe)(zhe)的(de)(de)深(shen)刻(ke)洞察”。

其次(ci)，從財務層面看(kan)，標的(de)(de)資產(chan)的(de)(de)估值(zhi)(zhi)性(xing)價比(bi)也有(you)著較(jiao)強的(de)(de)吸(xi)引力(li)。有(you)數(shu)據(ju)顯示，星巴克(ke)與博裕投(tou)資的(de)(de)合資公司估值(zhi)(zhi)為(wei)40億美(mei)元，若按(an)中(zhong)國市場約8000家門(men)店(dian)來(lai)算，星巴克(ke)中(zhong)國的(de)(de)平均(jun)單店(dian)估值(zhi)(zhi)約50萬美(mei)元，遠低于星巴克(ke)全(quan)球門(men)店(dian)超200萬美(mei)元的(de)(de)平均(jun)價值(zhi)(zhi)，對機構來(lai)說吸(xi)引力(li)自(zi)然不俗。

更關鍵的是(shi)(shi)產(chan)業(ye)協同效應。某(mou)知名消費VC（風(feng)險投(tou)資(zi)）投(tou)資(zi)人告訴記者，中資(zi)機(ji)構(gou)之所(suo)以對這類資(zi)產(chan)感興趣(qu)，一(yi)是(shi)(shi)看中品牌(pai)的基本(ben)盤(pan)和資(zi)產(chan)增值空間，二是(shi)(shi)本(ben)土化生態戰略協同。

近年(nian)來(lai)，星巴克中(zhong)國因(yin)堅持大店模式(shi)導致成本(ben)壓力，漢堡(bao)王中(zhong)國則在(zai)半年(nian)內關停170余家門(men)店，暴露出(chu)渠道布(bu)局與管(guan)理短板(ban)。外資餐飲(yin)巨頭的“水(shui)土不服”，恰是中(zhong)資機構的機會(hui)窗口，而后者的核心(xin)優勢就在(zai)于本(ben)土化運營能力。

再比(bi)如，CPE源峰此前投(tou)(tou)資(zi)(zi)了蜜雪冰城、老鋪黃金、泡泡瑪特等(deng)新(xin)消費(fei)企業，未來有可能將這(zhe)些(xie)企業的供(gong)應鏈資(zi)(zi)源與下沉(chen)渠道經驗導(dao)入漢堡王，優化食材(cai)采購與門店拓(tuo)展(zhan)效率；博裕投(tou)(tou)資(zi)(zi)則能借助其(qi)在消費(fei)領域的投(tou)(tou)資(zi)(zi)版圖，為星(xing)巴克對(dui)接美(mei)團、京東等(deng)線上(shang)流量(liang)入口等(deng)。

“從以往(wang)的案例(li)來看，在完成收購后，品牌(pai)潛力如何(he)激(ji)活、品牌(pai)感和進一步規(gui)模化(hua)擴張怎么(me)(me)平衡、本土化(hua)和全(quan)球化(hua)怎么(me)(me)平衡等都是擺在機構和企(qi)業(ye)面前的問題。要做到兼顧品牌(pai)價值與市場需求、母公司協(xie)同與本土創新，才能實現長期穩健增長與資產價值提升。”上述(shu)消費VC投資人表示。

外資(zi)餐飲(yin)品(pin)牌(pai)中(zhong)國業務的獨(du)立(li)上(shang)市(shi)，更給資(zi)本(ben)留下(xia)巨大想象(xiang)空(kong)間。此(ci)前已(yi)有成功案例，2016年10月，百(bai)勝(sheng)餐飲(yin)集團(tuan)完成分拆，百(bai)勝(sheng)中(zhong)國獨(du)立(li)上(shang)市(shi)，獲得(de)肯德基、必(bi)勝(sheng)客(ke)和(he)塔(ta)可鐘在華獨(du)家運營權，春華資(zi)本(ben)和(he)螞蟻(yi)金(jin)服(fu)分別投資(zi)4.10億美元(yuan)和(he)5000萬美元(yuan)。