每經記者｜劉嘉魁    每經編輯｜陳旭    

2025年(nian)5月(yue)26日，北京(jing)銀(yin)行(xing)發布公告稱，其直(zhi)銷銀(yin)行(xing)App服(fu)務將(jiang)于6月(yue)25日遷(qian)移至手機(ji)銀(yin)行(xing)“京(jing)彩生活”。這也(ye)標志著國(guo)內首家直(zhi)銷銀(yin)行(xing)即將(jiang)正式退場(chang)。

這一動作(zuo)并(bing)非孤(gu)例。自2023年以來，漢口銀行(xing)、民生銀行(xing)、東莞銀行(xing)等至少(shao)19家銀行(xing)相繼(ji)關(guan)停(ting)或整(zheng)合直銷(xiao)銀行(xing)App服務。曾經承載著“互(hu)聯網+金融”革(ge)新期待的(de)直銷(xiao)銀行(xing)，在經歷(li)十年爆發式增(zeng)長后，正(zheng)集(ji)體(ti)走向(xiang)沉寂。

從“顛覆者”到集體退場 直銷銀行十年沉浮

2013年，北京銀(yin)(yin)行(xing)率(lv)先推出直銷(xiao)銀(yin)(yin)行(xing)業務(wu)，以“無實體網(wang)點、純線上(shang)服(fu)務(wu)”為賣(mai)點，試(shi)圖打破傳統銀(yin)(yin)行(xing)的地域(yu)限制和運營(ying)成本桎梏。當時正值互聯(lian)網(wang)金融崛(jue)起，直銷(xiao)銀(yin)(yin)行(xing)被視為中小銀(yin)(yin)行(xing)彎道超車(che)的利器。

數據顯示，2014年(nian)我國(guo)直銷銀(yin)行數量(liang)(liang)為22家，2017年(nian)突破百家，最多時(shi)全國(guo)直銷銀(yin)行數量(liang)(liang)一(yi)度(du)達(da)到135家，其中(zhong)城商行數量(liang)(liang)最多，達(da)72家，占(zhan)直銷銀(yin)行總數的53.3%，其次是農商行，數量(liang)(liang)為33家，占(zhan)24.4%。

然而，盛況(kuang)似乎僅僅是曇花一現。2020年(nian)起(qi)，浦發銀(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)、南(nan)京(jing)(jing)銀(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)等陸續(xu)將直銷銀(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)功能并入手(shou)機銀(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)；2024年(nian)，民生銀(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)、廣發銀(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)等徹底下架(jia)獨立(li)App；至2025年(nian)，北京(jing)(jing)銀(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)這(zhe)一行(xing)(xing)業開(kai)拓者也對直銷銀(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)業務進行(xing)(xing)了(le)調整(zheng)。據不完全(quan)統計，目前僅剩湖南(nan)銀(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)、青島農商(shang)行(xing)(xing)等十(shi)余家直銷銀(yin)(yin)(yin)(yin)行(xing)(xing)App仍在運營。

這一軌跡折射出國內直銷銀行(xing)的(de)根本困境：功能定位(wei)模糊、與(yu)手機銀行(xing)高(gao)度(du)重疊。

專家：直銷銀行普遍面臨數字化基因缺乏的難題

針(zhen)對直銷銀行(xing)(xing)的集體退場(chang)，多位業(ye)內人士分(fen)析(xi)認(ren)為，其根本原(yuan)因在(zai)于定位模糊(hu)、資源內耗、技術短板(ban)三(san)大矛(mao)盾，疊加行(xing)(xing)業(ye)生(sheng)態(tai)變遷，最終導致這一模式難以持(chi)續。

首先，直銷銀行(xing)(xing)與手機銀行(xing)(xing)同質化競爭，淪為冗余渠道。

直(zhi)銷銀(yin)(yin)行最(zui)初以“純(chun)線上、輕運營”為特(te)色，但(dan)實際發展中，其功(gong)能與手機銀(yin)(yin)行高度重疊(die)。手機銀(yin)(yin)行已整合存貸、理財、支付、生活繳費等全場(chang)景服務(wu)，且依托母行品牌認知度更(geng)高。相比(bi)之下，直(zhi)銷銀(yin)(yin)行僅(jin)作為單一渠(qu)道存在，用戶切換(huan)App的(de)成本反(fan)而(er)增加。

“直銷(xiao)銀行(xing)和手機銀行(xing)像是‘左右(you)手互搏(bo)’。”南開(kai)大學金(jin)融發展研究(jiu)院(yuan)院(yuan)長田(tian)利輝表(biao)示，手機銀行(xing)通(tong)過高(gao)頻場景（如(ru)社保、醫保綁定）增強用(yong)戶黏性，而直銷(xiao)銀行(xing)因功(gong)能單一、缺乏創新，逐漸(jian)被邊緣化。

其次，直銷銀行獨(du)立(li)性不足(zu)，難以(yi)突(tu)破母行體(ti)系束縛(fu)。

國內直銷銀行多采用“部門制(zhi)”模(mo)式，依附(fu)于(yu)母(mu)行運營(ying)，缺乏獨立決策權。例如，民(min)生銀行直銷銀行產(chan)品需與母(mu)行零售業(ye)務協同，導致產(chan)品迭代(dai)緩慢、定價缺乏競爭(zheng)力。而獨立法人模(mo)式（如百信銀行）雖嘗(chang)試(shi)突(tu)破，但受限于(yu)牌照范(fan)圍和風控要求，業(ye)務拓展仍(reng)受掣(che)肘(zhou)。

直(zhi)銷銀行(xing)若(ruo)不能獨立(li)核算、自主經營，就(jiu)難以形成差異化優(you)勢(shi)。部(bu)分銀行(xing)嘗試將直(zhi)銷銀行(xing)與信用卡、財富管理業務整(zheng)合，但收效甚微(wei)。

另(ling)外，直銷銀(yin)行成(cheng)本高企，卻收益(yi)較低，導致投入產出失衡。

北京財富管(guan)理行(xing)業(ye)(ye)協會特(te)約研究員、內蒙古(gu)財經大學校(xiao)外(wai)碩導楊海平接受《每日(ri)經濟新聞》記者微信采訪時表示，根據監管(guan)部門的(de)(de)(de)定義，直(zhi)銷銀(yin)(yin)行(xing)是以互聯網為(wei)主(zhu)要渠道(dao)，通過(guo)計(ji)算機、手機、電話以及其他電子服(fu)(fu)務手段為(wei)客戶提供服(fu)(fu)務的(de)(de)(de)銀(yin)(yin)行(xing)形式(shi)。直(zhi)銷銀(yin)(yin)行(xing)沒有營業(ye)(ye)網點，不發(fa)放實體(ti)銀(yin)(yin)行(xing)卡，主(zhu)要依托II、III類(lei)電子賬(zhang)戶開展業(ye)(ye)務。從組(zu)織架構上(shang)看，當初設(she)計(ji)的(de)(de)(de)直(zhi)銷銀(yin)(yin)行(xing)主(zhu)流模式(shi)為(wei)獨(du)(du)立法人機構或者事業(ye)(ye)部制，更強調獨(du)(du)立性，強調產品設(she)計(ji)、客戶維護均(jun)脫(tuo)離母(mu)行(xing)體(ti)系。手機銀(yin)(yin)行(xing)則屬于銀(yin)(yin)行(xing)的(de)(de)(de)服(fu)(fu)務渠道(dao)，強調線(xian)上(shang)線(xian)下(xia)的(de)(de)(de)協同。

談及直銷(xiao)銀行集(ji)體退場(chang)的原因(yin)，楊海平表(biao)示(shi)，對于(yu)大(da)多數擬將直銷(xiao)銀行設立(li)為(wei)(wei)獨立(li)法人機構的銀行而言，都難(nan)以(yi)通(tong)過(guo)監管部門的準入審批，而作(zuo)為(wei)(wei)內(nei)部事業(ye)部制運營(ying)，則遇到數字化基(ji)因(yin)缺乏、數字化能力不足(zu)的難(nan)題(ti)。

他認為，在直銷銀(yin)(yin)行(xing)核心業務面臨日趨激烈的(de)(de)市場(chang)競爭(zheng)(zheng)情況下，大多數直銷銀(yin)(yin)行(xing)沒有形成相對(dui)完整的(de)(de)服(fu)務生態，未能(neng)形成獨特的(de)(de)競爭(zheng)(zheng)優勢(shi)，所提供的(de)(de)服(fu)務與(yu)商業銀(yin)(yin)行(xing)的(de)(de)手機銀(yin)(yin)行(xing)高度重疊(die)，對(dui)商業銀(yin)(yin)行(xing)而言造成了重復投入、資源浪費。

“直(zhi)銷銀行(xing)實際上(shang)是商業(ye)銀行(xing)數(shu)字(zi)化(hua)探索的(de)試驗版(ban)本(ben)，承載著商業(ye)銀行(xing)利用(yong)金融(rong)科技提升服務的(de)夢(meng)想。”楊海平直(zhi)言(yan)，從直(zhi)銷銀行(xing)探索中我們可以得到的(de)啟(qi)示是：商業(ye)銀行(xing)推(tui)進數(shu)字(zi)化(hua)轉型要積極探索符合自身(shen)實際的(de)線上(shang)、線下相結合的(de)業(ye)務模式，要堅守定位，圍繞(rao)自身(shen)優勢和區域特點，探索融(rong)入(ru)生產場(chang)景(jing)、生活(huo)場(chang)景(jing)，走有自身(shen)特色的(de)數(shu)字(zi)化(hua)之路。

直(zhi)銷銀行(xing)的(de)(de)退場，本質上是(shi)銀行(xing)業從“渠道擴張”轉向“生(sheng)態(tai)深耕”的(de)(de)縮影。未來，銀行(xing)競爭的(de)(de)核(he)心將不再是(shi)渠道數量，而是(shi)如(ru)何通過技術重構服務場景、提升(sheng)用戶價值。對于仍在堅(jian)守的(de)(de)直(zhi)銷銀行(xing)而言，唯有打破“母行(xing)附庸”身份，以開放姿態(tai)擁抱生(sheng)態(tai)合(he)作，方能(neng)在數字化浪潮中尋得生(sheng)機。

素(su)喜智研(yan)高級研(yan)究(jiu)員蘇筱芮(rui)對(dui)每經記者(zhe)表示，直(zhi)(zhi)(zhi)銷銀(yin)行(xing)(xing)(xing)具(ju)有獨立(li)法(fa)人屬性，傳(chuan)統(tong)銀(yin)行(xing)(xing)(xing)通過(guo)直(zhi)(zhi)(zhi)銷銀(yin)行(xing)(xing)(xing)牌照進(jin)行(xing)(xing)(xing)展(zhan)業，主要是期望(wang)借(jie)此(ci)加速傳(chuan)統(tong)銀(yin)行(xing)(xing)(xing)的數字化(hua)轉型。然而(er)在(zai)發(fa)展(zhan)過(guo)程中(zhong)，直(zhi)(zhi)(zhi)銷銀(yin)行(xing)(xing)(xing)遇(yu)到了定位不清(qing)晰、發(fa)展(zhan)不明確等(deng)瓶頸，與傳(chuan)統(tong)銀(yin)行(xing)(xing)(xing)的業務(wu)產生(sheng)交疊，在(zai)客戶認知、使用等(deng)層(ceng)面遇(yu)冷，近年來直(zhi)(zhi)(zhi)銷銀(yin)行(xing)(xing)(xing)App相繼下架或者(zhe)業務(wu)遷移正是其中(zhong)的典型縮影。

“目前看，繼(ji)續直(zhi)銷銀行(xing)(xing)(xing)業(ye)務(wu)(wu)并非(fei)銀行(xing)(xing)(xing)的(de)一個必選項(xiang)，在手機(ji)銀行(xing)(xing)(xing)深化發(fa)展(zhan)的(de)背景下，銀行(xing)(xing)(xing)機(ji)構也需要(yao)衡量投入產(chan)出比，若直(zhi)銷銀行(xing)(xing)(xing)業(ye)務(wu)(wu)繼(ji)續不(bu)達預期可選擇(ze)放棄，將更多資源精力(li)集中在現有主(zhu)業(ye)上。”蘇筱芮認為，繼(ji)續直(zhi)銷銀行(xing)(xing)(xing)業(ye)務(wu)(wu)的(de)機(ji)構，則需要(yao)考(kao)慮找準市場定位與(yu)母行(xing)(xing)(xing)協同；另外，也可嘗(chang)試探索特色化、差異化發(fa)展(zhan)模(mo)式與(yu)產(chan)品開發(fa)，在諸如場景渠道(dao)、客群分層等方(fang)面形成錯位競爭。

封面圖片來源(yuan)：北(bei)京(jing)銀(yin)行官網